[에세이] 지수적 팀

다음 링크에서 커티슨 카슨(Curtis R. Carlson) 박사의 지수적 팀에 관한 내용을 확인할 수 있다.

What is the value proposition? Exponential teams, NICs, etc.

지수적 팀을 간단하게 소개하면 팀의 생산성에 팀 자신을 곱하여 팀 생산성을 극대화하는 팀을 의미한다. 그럼 지수적 팀은 보통의 팀과 어떤 차이가 있을까? 이를 확인하기 위해서 우선 경영학에서 말하는 팀(지수적 팀)과 작업 그룹(일반적인 팀)의 차이를 알아보겠다.

경영학에서는 일반적으로 자기 자신을 더하는 조직을 작업 그룹이라고 하고, 곱하는 조직을 팀이라고 구분한다. 작업 그룹은 주어진 일을 사람 숫자에 맞게 나눠주고 각자 정해진 일을 하는 형태이다. 이런 조직 형태는 서로 협력할 필요가 없다. 반대로 팀은 일을 상호 협력적으로 진행하는 형태이다. 팀안에 이 상호 협력이 시너지 효과를 발생하게 된다. 이 시너지 효과를 팀 자신을 곱하는 효과라고 할 수 있다.

책 Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems를 보면 작업 그룹보다 팀의 퍼포먼스가 더 높다고 한다. 이 책에서는 동료 코칭(Peer coaching)이 조직의 포퍼먼스를 가장 잘 예측하는 변수라고 말한다. 이 동료 코칭 변수와 팀의 퍼포먼스의 상관 계수는 0.82로 나타났다고 한다. 즉, 팀의 퍼포먼스의 약 67%는 이 변수로 설명이 가능하다는 의미이다. 이 책에서 말하는 동료 코칭은 서로 업무적으로 도움을 받는 것을 말하며, 팀이 작업 그룹보다 퍼포먼스가 높은 이유는 동료 코칭에 있다고 한다.

팀의 퍼포먼스를 높이기 위해 가용 시간을 늘리고 낭비되는 시간, 잠자는 시간을 줄이는 것은 더하기적 사고, 즉 작업 그룹적 행동이다. 팀의 집단 지성을 높이고 집단 지성을 활용하는 것은 곱하기적 사고로 팀(Organizaion)적 행동이다. 단순히 일하는 시간을 늘리는 것은 작업량을 늘리는 것에 지나지 않는다. 이를 통해서는 뛰어난 퍼포먼스 향상을 기대하기 어렵다.

그럼 곱하기적 사고, 지수적 팀을 만들기 위해서는 어떻게 해야할까? 더글라스 엥겔바트(Douglas Engelbart)가 발표한 집단 지성을 높이는 이론을 통해 힌트를 얻을 수 있다.

Computer Pioneer Works to Raisethe ‘Collective I.Q.’ of Organizations

이 이론에서는 집단 지성을 기하급수적으로 높이기 위해 다음과 같이 작업을 3가지로 구분하였다.

A 작업: 원래 그 조직이 하기로 되어 있던 일.
B 작업: A 작업을 개선하는 일.
C 작업: B 작업을 개선하는 일.

그는 이 이론을 통해 "우리가 더 잘하는 것을 더 잘하게 될수록, 우리는 더 잘하는 걸 더 잘 그리고 더 빨리 하게 될 것이다.(The better we get at getting better, the better and faster we'll get better.)"라고 말했다. 이 이론을 그림으로 나타내면 다음과 같다.

이 이론에서 지수적 팀은 부트스트래핑(Bootstraping)이라는 직전 단계의 결과물을 통해 더 성장할 수 있는 구조를 가지고 있다고 한다. 부트스트래핑은 자기가 신은 신발의 끈을 들어올려 자신의 몸을 공중에 뛰운다라는 뜻에서 생긴 단어로, 외부의 도움없이 스스로 상황을 개선한다는 것을 의미한다. 이 이론을 잘 활용하면 기하급수적으로 성장하는 팀을 만들 수 있다.

더글라스 엥겔바트의 이론을 실행하기 위해서는 다음과 같은 질문을 해 볼 수 있다.

어떻게 하면 더하기보다 곱하기를 할 수 있을까?
어떻게 하면 곱하기 비율을 높일 수 있을까?
곱하기 적용 주기, 즉 결과를 내는 주기를 어떻게 짧게 할 수 있을까?

이 질문에 답을 찾는다면 지수적으로 성장하는 팀이 될 수 있다. 여기에 책 함께 자라기에서 소개한 몇가지 방법을 팀에 맞게 수정한 내용을 소개하겠다.

팀이 이미 갖고 있는 것들을 활용하라.

팀에 새로운 것(시스템, 방법론 등)을 유입시키는데에만 집중하다보면 새로운 것들이 이미 있는 것들을 덮어버릴 수 있다. 우선 팀이 가지고 있는 지식을 얼마나 활용하고 있는지 점검하라.
팀이 이미 가지고 있는 지식, 기술, 경험 등을 연결 지어서 시너지 효과가 나게 하고, 이런 지식, 기술 경험들의 하나의 영역에서 다른 영역으로 자주 왔다갔다하여 다른 영역으로 수월하게 넘어갈 수 있도록 하라.
팀에 새로운 것이 들어오며 이미 갖고 있는 것들과 충돌을 시도하라.
현재 팀이 하는 일이 추후에 하는 일에 밑거름이 되도록 하라.

외부 물질을 채화하라.

계속 내부 순환만 하면 일정 수준에서만 머무르는 위험이 있다. 팀에 주기적으로 외부 자극을 주고 그걸 빨리 팀이 받아들일 수 있도록 하라.
외부 자극에 의해 내부 갈등이 생기면 이를 해결하려고 노력하라. 외부 자극과 팀이 가진 것들이 상생적 관계가 되도록 하라.

팀을 개선하는 프로세스에 대해 생각해 보라.

A 작업을 되돌아 보는 회고, 반성을 주기적으로 하는 작업 B를 만든다.
팀을 개선하는 작업 B를 어떻게 하면 개선할 수 있는지 고민하는 작업 C를 만들어라.

피드백을 자주 받아라.

새로운 정보를 얻었다면 1년 후, 크고 완벽한 실험을 준비하기 보다는 1달 혹은 1주일 후에 작게라도 실험을 해보는 것이 좋고 이를 자주하여 순환율을 높여라.
일찍 그리고 자주 실행하고 실패에서 학습하라.

팀의 능력을 높여주는 도구와 환경을 점진적으로 만들어라.

전설적 프로그래머 워드 커닝햄(Ward Cunningham)은 자기의 수족을 마음대로 놀릴 수 없는 불편한 언어에서 프로그래밍을 하는 경우 점차적으로 도와주는 환경을 만들어 나간다. 나의 속도를 늦추는 것들을 중력에 비유한다면, 워드는 중력을 점점 줄여나가나다고 할 수 있다. 중력을 조금 줄이면 그 덕에 몸이 가벼워지고, 또 그 중력을 줄이는 작업을 좀 더 쉽게 할 수 있다. 이를 반복하면 결국 거의 무중력 상태를 만들 수 있다.