[エッセイ] 指数的チーム

次のリンクでカーティスン・カーソン(Curtis R. Carlson)博士の指数的チームに関する内容が確認できます。

What is the value proposition? Exponential teams, NICs, etc.

指数的チームを簡単に紹介すると、チームの生産性にチーム自身を掛けてチーム生産性を最大化するチームを指します。それでは、指数的チームは一般的なチームとどのような違いがあるのでしょうか？これを確認するためには、まず経営学で言うチーム(指数的チーム)と作業グループ(一般的なチーム)の違いを知る必要があります。

経営学では、一般的に自分自身を足す組織を作業グループと呼び、掛ける組織をチームと区別します。作業グループは与えられた仕事を人数に合わせて分け、それぞれが決められた仕事をする形です。このような組織形態は互いに協力する必要がありません。一方、チームは仕事を相互協力的に進める形です。チーム内でこの相互協力がシナジー効果を生み出します。このシナジー効果をチーム自身を掛ける効果と言えます。

本Collaborative Intelligence: Using Teams to Solve Hard Problems では、作業グループよりもチームのパフォーマンスが高いと述べています。この本では、同僚コーチング(Peer coaching)が組織のパフォーマンスを最もよく予測する変数であると述べています。この同僚コーチング変数とチームのパフォーマンスの相関係数は0.82であると述べています。つまり、チームのパフォーマンスの約67%はこの変数で説明可能であるという意味です。この本で言う同僚コーチングは、互いに業務的に助けを受けることを意味し、チームが作業グループよりもパフォーマンスが高い理由は同僚コーチングにあると述べています。

チームのパフォーマンスを高めるために利用可能な時間を増やし、無駄な時間、寝ている時間を減らすことは足し算的考え、つまり作業グループ的行動です。チームの集団知性を高め、集団知性を活用することは掛け算的考えで、チーム(Organizaion)的行動です。単に働く時間を増やすことは作業量を増やすことに過ぎません。これを通じて優れたパフォーマンス向上を期待することは難しいでしょう。

そしたら、掛け算的考え、指数的チームを作るためにはどうすればよいでしょうか？ダグラス・エンゲルバート(Douglas Engelbart)が発表した集団知性を高める理論を通じてヒントを得ることができます。

Computer Pioneer Works to Raisethe ‘Collective I.Q.’ of Organizations

この理論では、集団知性を幾何級数的に高めるために、次のように作業を3つに分類しました。

A 作業: 元々その組織がすることになっていた仕事。
B 作業: A 作業を改善する仕事。
C 作業: B 作業を改善する仕事。

彼はこの理論を通じて"私たちがより良いことをより良くするようになると、私たちはより良いことをより良く、より速く行うようになるでしょう(The better we get at getting better, the better and faster we'll get better.)"と述べました。この理論を図で表すと次のようになります。

この理論では、指数的チームはブートストラップ(Bootstraping)という直前段階の結果物を通じてさらに成長できる構造を持っていると言います。ブートストラップは自分が履いた靴の紐を持ち上げて自分の体を空中に跳ね上げるという意味で生まれた言葉で、外部の助けなしに自ら状況を改善することを意味します。この理論をうまく活用すれば、幾何級数的に成長するチームを作ることができます。

ダグラス・エンゲルバートの理論を実行するためには、次のような質問をしてみることができます。

どうすれば足し算よりも掛け算をすることができるか？
どうすれば掛け算比率を高めることができるか？
掛け算適用周期、つまり結果を出す周期をどうやって短くすることができるか？

この質問に答えることができれば、指数的に成長するチームになることができます。ここに本 함께 자라기で紹介されたいくつかの方法をチームに合わせて修正した内容を紹介します。

チームが既に持っているものを活用しろ。

チームに新しいもの(システム、方法論など)を導入するだけに集中していると、新しいものが既にあるものを覆い隠してしまう可能性があります。まずチームが持っている知識をどれだけ活用しているかを点検してください。
チームが既に持っている知識、技術、経験などを結びつけてシナジー効果が出るようにし、このような知識、技術経験たちの一つの領域から他の領域に頻繁に行ったり来たりして他の領域にスムーズに移行できるようにしてください。
チームに新しいものが入ってくると既に持っているものと衝突を試みてください。
現在チームがしていることが将来のすることに下地となるようにしてください。

外部物質を取り込め。

ずっと内部循環だけをしていると一定レベルでしか留まる危険があります。チームに定期的に外部刺激を与え、それを早くチームが受け入れられるようにしてください。
外部刺激によって内部の葛藤が生じたらそれを解決しようと努力してください。外部刺激とチームが持っているものが相乗的関係になるようにしてください。

チームを改善するプロセスについて考えてみよ。

A 作業を振り返る反省を定期的にする作業 Bを作る。
チームを改善する作業 Bをどうすれば改善できるか考える作業 Cを作る。

フィードバックを頻繁に受けろ。

新しい情報を得たら1年後、大きくて完璧な実験を準備するよりも1か月後、1週間後に小さくても実験をしてみることが良い。そしてこれを頻繁にして循環率を高めろ。
早くそして頻繁に実行して失敗から学べ。

チームの能力を高めるツールと環境を徐々に作れ。

伝説的プログラマーのワード・カニンガム(Ward Cunningham)は自分の足を自由に遊ばせられない不便な言語でプログラミングをする場合、徐々に助ける環境を作り上げていく。自分の速度を遅くするものを重力に例えると、ワードは重力を徐々に減らしていくと言える。重力を少し減らすとそのおかげで体が軽くなり、またその重力を減らす作業をもっと簡単にできる。これを繰り返すと結局ほぼ無重力状態を作ることができる。